Facebook效应 創業公司的藝術 雲上の世界 霍格沃茲商學院

CEO到底干什么? —《Facebook效应》读书札记五

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Michael Christman是一个资深的event planner,被邀请来掌控Facebook计划于2007年5月4日即将在San Francisco举办的超盛大发布会f8(注)的整个筹办过程,在他承接了该活动后第一次拜访Facebook总部的时候遇到了一个让他极为尴尬的离谱事件。
 
当时刚刚乔迁新居的Facebook有窗明几净宽敞透亮的大办公室,与会者们坐在舒服的真皮椅子上喝着楼下买来的新鲜咖啡,弥漫满屋的香气在投影仪射出的光柱中隐约可见,所以虽然会议稍微有点冗长,但是Michael觉得倒也不是无法忍受。
Michael坐在门口,幻灯片在他前面悬挂着的flat-screen TV上不断的播放着,旁边还放着一个Nintendo的Wii游戏机,“互联网公司的噱头…”,他心中讪笑着。
 
“Bang!”,门被突然推开,重重的撞在了Michae的椅子上,手中的咖啡险些从杯中洒出来,他回头看到两个年轻人伸头进来一瞅,看到正有会议进行,马上乖巧的关门离开了。Michael皱皱眉,“这些不懂规矩的程序员们…”
 
小小的突发事件并没有干扰会议的进行,咖啡和PPT依旧都很精彩。大约过了20分钟,门又被打开,不偏不倚的又撞在了Michael的椅子上,还是那两个年轻人,很明显,他们估计会议可能结束了,想进来玩Wii。领头的年轻人看到又一次打扰了会议,羞涩的说了一句“sorry”,讪讪地关上了门。Michael有点愠怒,但也不好发作,继续回头喝着自己的咖啡。
 
20分钟之后,门又被轻轻的推开,Michael回头又看到了两张熟悉的面孔,有些恼火的他严肃的说:“Boys, if you want to play with the Wii, come in. But don’t bang my chair again!”,就在此时,Meagan Marks,Facebook内部整个f8项目的负责人站起来说:“Michael, this might be a good time to introduce you to our CEO, Mark Zuckerberg.”
 
注:f8,谐音fate,暗指开放平台API这个项目将是使Facebook从good走向great的一个必经的命运。当时该思路收到包括MySpace在内的诸多公司和业内人士质疑,而4年后的今天,无数模仿者和跟随者已经告诉了我们Facebook的战略眼光。

 

不管《Facebook效应》中记载的这个故事不知道真实度有多少,总之引发出来一个问题,到底马克同学,or generally 创业公司的CEO们,每天要干些什么事情呢?
 
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一、 找人+找钱
 
南开大学创始人张伯苓先生曾说过,大学校长,第一条找钱,第二条找人。大学校长既然已经如此,创业公司的CEO则更加义不容辞。
 
找钱一方面指的是要找得到公司运营的资本,不管是来自于风险投资、战略入股、银行贷款、特殊经费、还是政策补贴,只要真金白银一到账,那就可以扯虎皮做大旗打着招牌开张了。这就要求CEO具备手眼通天的本事和五湖四海的人脉。当然,倘若做到Facebook这样基本上是别人拿着钱挤破门槛地想投资的时候,则是另一种甜蜜的烦恼了;另一方面指的是要找得到公司发展的资本,即为公司拉来单子,一般情况下CEO即是该公司中最大牌的销售。同样当然,倘若做到Facebook这样在还未盈利甚至在还未赚钱的时候其市场估值就能就能频繁的创造纪录时,那大可以像Mark一样专注于产品的升级然后大把大把烧美元了。
 
找人则要更难一点。在《Facebook效应》一书中,从“Becoming a Company”这个章节开始,基本上就可以时不时的看到Mark同学是如何在董事会各个大佬们的安排下从各个大公司挖到一个又一个牛人,慢慢筑造其不可一世的FB帝国的。从某种意义上来说,这个任务比找钱更难,或者可以说,找到正确的人,有了合适的团队,钱自然就来了。
 
所以CEO们工作的某部分和headhunter并无二致,我看到好些创业公司的CEO在LinkedIn上看到或者是得到熟人引荐某个候选人之后,会花好多时间做reference check,然后去微博和开心上做私人层面的了解,之后花大量时间在电话和MSN上进行初步沟通,如果一切顺利的话,则进入面谈阶段。所以看到CEO们下班后匆匆去咖啡店西餐厅约见不同人的时候千万别羡慕,因为他们其实根本没有心情enjoy眼前飘香的焦糖玛奇朵和黑椒烤牛排,而是要不断的算计如何才能让眼前这个人心甘情愿的加入我的team,其求贤若渴的心情与初次和心仪女生约会的时候没任何区别,而想必你还记得当时你是如何绞尽脑汁想变得又幽默又儒雅又温柔又铁汉试图博得女孩青睐时候那紧张兼兴奋的窘迫心情吧,那时候什么样的珍馐美味美酒佳酿会让你心有旁骛?
 
二、 企业文化+团队建设
 
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当投资者的钱躺在银行账户上,payroll上面的headcount日渐增多的时候,才是CEO最大挑战的开始。按照经典的企业管理理论,随着公司内部的复杂度增加(人员增多),公司的效率则会相应的下降,chaos和error就会随之产生,大量的低效率工作与内耗型政治斗争则会从内部慢慢蚕食着一个公司的灵魂。
 
拿著名的微软举例,《环球企业家杂志》和叶滨都曾在新浪微博上评述过微软的现状,虽然只靠这些文字绝对不可能得出微软已经日暮西山的结论,但是毋庸置疑,至少在某些层面上,微软内部的chaos和error已经露出了端倪。
 
《Facebook效应》中记载了Mark在07年给斯坦福的同学们做完演讲后私下的一段自白:“the dynamic of managing people and being CEO in a company is a lot different than being college roommates with someone.”
 
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对于创业公司(尤其是技术产品型创业公司)的CEO来说,在经历了拓荒期事必亲躬的年代后,在公司逐渐庞大的时候能否及时的从一线工作中脱离出来并且合理的delegate权责给合适的核心管理团队成员,是一个时机微妙但却必不可少的举动。即便是Mark本人,也曾被董事会责令不应该再花太多时间在产品和代码上,而应该更多的关注团队和公司的管理。于是乎在Mark正式宣布自己将不再写代码之后,Facebook内部还举办了一个小仪式来庆祝他的最后一段代码上线,然后Mark组织了一个读书会,和Facebook其他年轻的高管一起来读Peter Drucker了。
 
带队伍比组队伍更难,而当组织结构图越来越复杂层级越来越多、CEO已经无法体察到每一个员工工作情况的时候,企业文化建设就变得势在必行了。Facebook早期是典型的互联网创业公司文化,每一个程序员都充满了激情,认为自己所做的一切都是在创造历史。在公司画满了涂鸦的办公室墙上间歇的可以看到伟大的宣言,诸如:“We’re gonna change the Internet!”或者“We’re gonna create a more open and better world”。另外,Mark和Parker两个人鬼马的性格也给Facebook打下了创意和幽默的基因,比如给加入Facebook不久、稍有些神经性焦虑但细致专业的Efrusy印制了一盒名片,title是“Chief Worry Officer”,或者鼓动来Facebook实习的斯坦福毕业生Naomi召集她的sorority sisters集体在facebook上poke董事会成员Jim Breyer。
 
当然也有文艺青年的一面:早在2005年五月底的时候,Mark就在自己办公室的墙上喷了一个词“Forsan”,这个词来自于古罗马诗人维吉尔的《埃涅阿斯记》(Aeneid):“Forsan et haec olim rneminisse iuvabit”,大概意思是“也许在将来某一天,即便是这个事情也会变成甜蜜的回忆…”
 
Facebook爱在墙上写标语这招我们学了个到位,而且还继承了红卫兵大字报以及和党交心的光荣传统。缘由是因为一次由违规操作而导致的线上事故,在事故解决之后开始分析事故原因并且很自然而巧妙的开始分享和学习Netflix企业文化,从中偷学了几招:
 
1. We’re a team, not a family. We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team.
 
2. We are a light company, but two types of rules are necessary:
a) Rules to prevent irrevocable disaster
b) Rules to guarantee moral, ethical and legal integrity
 
然后和康有为写《孔子改制考》和《新学伪经考》托古改制一样,托着著名的netflix公司的“公司文化考”,在没有尴尬的情况下轻松地将professional的态度和文化注入了团队当中,然后造成事故的当事人很自然的主动承担了责任,继而开始了具体的事务性讨论来确定建立怎样的rules来防止此类事故再发生,比如通过权限控制,不允许在生产环境中使用 “drop table”等等…
 
当事件上升成为文化,小便池就变成当代主义的艺术品了。
 
三、 战略思考
 
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想创业的人不管title暂时还是不是CEO,都会不断地保持思考,包括商业模式、融资渠道、合作伙伴、产品研发、技术创新、营销策略、用户体验、销售方法、财务状况。而很多 “高峰体验”就是在瞬间不期而至的(很多创业公司的CEO都认同这种所谓的“高峰体验”)— 就是突然间灵光乍现,或是看到一个绝佳的市场,或是想到一个非凡的算法,而能否妙手偶得这些天才的灵感,则取决于你随身是否有记事本的习惯。如果带着,则可能在一阵狂草之后就解决了后半辈子的经济来源;如果恰巧没带,则可能再也找不到当时文思泉涌的美妙灵感,于是在懊悔和惆怅中岁月蹉跎…
 
OK,有点夸大其辞了。
 
不过,Mark自己有一个小本本,用来记录自己关于流程和战略的想法。
 
这是一个leather-bound日记本,看起来和Chairman Mao用的差不多,里面的手写体是标准two-point大小的优雅英文草书,间歇夹杂着一些产品设计的草图,咋一看去密密麻麻的,但又不失美感。总之倒不像一个日记本,反而像建筑图纸或者设计草稿,或者是米开朗基罗的素描本一般。
 
这个本子封面写着Zuckerberg的名字和地址,而且注明:“如果你找到这个本子并且把它归还到该地址,你将能领取1000美元的奖金”。本子的扉页上写着标题:“The Book of Change”,标题下面引用着甘地的名言:“Be the change you want to see in the world”。
 
想创业?想做CEO?没问题,先买一个小本本去吧…
 

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